Regard sur différents modes de facturation

Fini le taux horaire?

Christian N. Dumais, avocat

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Ce titre accrocheur a attiré des avocats de pratique privée et de contentieux d'entreprises qui envisagent de nouvelles méthodes de tarification: ainsi, les avocats et leurs clients apprécieraient les services rendus au prix qui leur est facturé.

Richard Stock de Catalyst, une firme de conseillers en gestion pour services juridiques, a demandé aux participants ce qui les avait amenés à assister à cette session du service de la formation permanente axée sur la pratique professionnelle: on y était venu pour élaborer des concepts de mandats, pour savoir comment proposer des offres de service ou pour formuler de nouvelles ententes.

Monsieur Stock a par la suite fait un survol des modes de facturation et a évidemment commencé par le tarif horaire, où l'on multiplie tout simplement le nombre d'heures par un taux à l'heure. Ce bon vieux moyen permet des comparaisons, mais il encourage l'inefficacité et ne prend pas en considération la valeur du travail. C'est cette méthode qui est privilégiée dans 80 à 90 % des factures de services juridiques.

Méthodes alternatives de facturation

Il a aussi introduit des méthodes alternatives:

tarif horaire escompté

• c'est celui auquel on consent parfois d'avance à cause d'un volume d'affaires quand le client veut réduire le tarif à l'heure ou veut négocier; il crée cependant beaucoup de travail pour le client et peut augmenter le nombre d'heures;
tarif horaire composé
• c'est une moyenne des tarifs pour senior, junior ou stagiaire et qui est négocié avec le client; cette formule encourage la délégation, simplifie la préparation des offres de service et des factures, mais cache la contribution individuelle et on craint qu'elle entraîne une exagération du nombre d'heures;
tarif au volume d'heures
• cette méthode peut gonfler le nombre d'heures et peut entraîner un service réduit au minimum, mais elle offre l'avantage de concentrer les ressources et de développer les systèmes; on constate que le cabinet retenu, qui est assuré d'un certain volume, peut baisser son taux de 25 % parce qu'il n'a pas à faire de sollicitation (par exemple, un contentieux qui a accumulé x milliers d'heures dans une année peut songer à l'impartition; il demande alors de réduire ce nombre d'heures et de partager des réductions de coûts s'il confie ces heures facturables à une firme externe);
tarif pour associés
• ce tarif inclut les salariés et les adjoints juridiques, mais ceux-ci ne sont alors pas valorisés et on empêche en quelque sorte la délégation;
tarif avec plafond
• ce tarif est fréquent avec les corps publics et utile pour les mandats répétitifs;
tarif «coût-plus»
• il s'agit d'un tarif de base majoré d'un montant proportionnel au résultat ou à la vitesse de résolution, où l'on encourage l'efficacité et où l'on voit les dépenses proportionnelles au mandat; son processus de négociation est plutôt désagréable;
budget par phase de mandat
• dans cette méthode, on paie une somme qui dépend des phases d'un litige; ainsi, il en coûtera un peu moins avant les interrogatoires qu'après, un peu moins avant l'audition qu'après, un peu moins pour une affaire réglée hors cour que contestée; cette formule est répandue aux États-Unis dans les litiges coûteux;
entente à prix forfaitaire
• on la retrouve souvent en propriété intellectuelle ou en incorporation; elle est utile pour toute espèce de mandat répétitif et facile à négocier avec les clients;
entente à boni
• elle est devenue très rare; elle est établie à l'avance quand on résout rapidement et économiquement une affaire; elle récompense les résultats, mais empêche la budgétisation;
méthode à pourcentage
• elle dépend du résultat: pas de paiement sans résultat;
le «retainer»
• on verse un montant fixe à tous les mois; cette dépense est connue d'avance, mais le client ne peut exercer aucun contrôle sur elle.

Réactions

À son tour, un avocat de pratique privée, M^e Pierre Legault, a commenté ces méthodes alternatives qui, on le rappelle, ne constituent que 10 à 20 % de toutes les espèces de tarification. Il signale d'expérience que les clients ayant utilisé des méthodes alternatives sont beaucoup plus satisfaits qu'avec le taux horaire habituel où l'on doit contrôler l'efficacité. Il rappelle la rumeur répandue chez les acheteurs de services juridiques que le taux horaire peut entraîner de l'exagération et qui laisse croire à l'inefficacité; par contre, les autres méthodes sont toujours jugées plus efficaces parce que c'est l'avocat qui prend les risques, alors qu'avec le taux horaire, l'avocat n'en prenait jamais. Les clients ont aussi souvent critiqué le trop grand nombre de conférences internes et de déboursés en commençant par les photocopies et en finissant par les télécopies.

M^e Legault met en garde les cabinets de ne pas comparer l'administration du taux horaire et celle de solutions alternatives parce que les cabinets garderaient systématiquement le bon vieux taux horaire. Il suggère donc de trouver des solutions pour fidéliser la clientèle ou encore l'augmenter. Il croit qu'on peut faire cette proposition à un nouveau client à qui on veut faire ses preuves, à un vieux client qu'on est en train de perdre ou encore, ce qui est préférable, à un client existant avec qui on entretient une bonne relation et avec qui on veut augmenter son chiffre d'affaires. Plutôt qu'attendre que le client vienne se plaindre, il faut faire jouer la corde sensible du «partenariat», ce mot à la mode, et les bienfaits de relations à long terme.

Quand on envisage une solution alternative, il faut considérer l'augmentation de l'efficacité des gens dans le cabinet, sans augmenter les coûts: il faut éviter d'avoir à engager du personnel, aménager des locaux, acheter de l'équipement.

On prévient qu'il y aura de la résistance parmi les associés du cabinet pour réussir à tarifier autrement et qu'il faut se méfier de la période de rodage qui engendre du temps supplémentaire dévolu à la gestion. Il faut savoir qu'il est préférable de négocier d'avance des méthodes alternatives que discuter un compte qu'on vient de facturer.

Messieurs Stock et Legault ont référé à un ouvrage très bien fait de l'American Bar Association: « Win Win Billing Strategies - Alternatives that satisfy your clients and you ð publié chez Richard C. Reed. On a également cité l'exemple de l'Insurance Corporation of British Columbia où l'on a instauré une espèce de tarif pour les litiges selon la phase du procès et l'activité faite parmi une quarantaine à choisir.

On a même évoqué le mécanisme de chambre de compensation aux États-Unis où les comptes sont payés dans les 48 heures, comme quand on change, dans une banque, un chèque émis par une autre banque.

On a également pris le temps de parler de la façon de faire des offres de service et des raisons pour en faire: l'offre de service devrait prévoir une description du travail, le personnel qui y sera affecté, la stratégie de tarification, la gestion des mandats, la capacité vis-à-vis de la gestion des mandats, les méthodes alternatives de résolution des conflits, la technologie et les débours. On a constaté qu'on élimine de plus en plus les charges pour télécopies, photocopies, etc., qu'on inclut dans le taux; seuls sont comptés les coûts qui sortent vraiment de la poche du cabinet.

Après les méthodes alternatives de résolution des conflits, place aux méthodes alternatives de facturation des services. La suggestion qu'on a laissée aux participants à cet atelier de la formation permanente est de ne pas être le dernier cabinet à suggérer des méthodes alternatives, sinon la clientèle à qui l'offrir aura déjà changé de bureau.

 

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