Développement durable

Dialoguer avec le client

Sophie Bernard

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Les cabinets d'avocats, aussi bien que les bureaux de contentieux et même le ministère de la Justice, traitent avec des clients dont ils doivent connaître les besoins et les attentes s'ils veulent y répondre adéquatement. Cependant, le dialogue avec le client dépasse le simple échange d'information entre le cabinet et son client. C'est, dans les faits, toute une réflexion sur le cabinet même qui doit être entreprise afin de définir la planification et les priorités.

Qu'est-ce que le dialogue avec le client? Comment s'y préparer? Quels en sont les outils? Richard Stock, président de Conseil Catalyst, a élaboré une méthode pour bien en cerner tous les enjeux. «La prémisse de base est de définir les besoins du client, sans cela on manque le bateau, estime-t-il. On a tendance à penser que l'on sait ce que le client veut, on agit par substitution et c'est un peu un danger.»

Une méthode, des résultats Plusieurs cabinets d'avocats utilisent le sondage comme méthode d'évaluation de la satisfaction de leur clientèle. En juin 1996, la société De Grandpré, Godin a appliqué ce moyen pour mieux connaître le degré de satisfaction à l'égard des services rendus auprès de sa clientèle. Utilisant une technique d'analyse statistique consistant à recourir à un échantillonnage par grappes, un sondage par voie postale a été réalisé auprès d'une partie de la clientèle. Le taux de réponse a été de 33 % de l'ensemble de la clientèle sollicitée, ce qui est relativement élevé quand on sait que, pour ce type d'enquête, la norme de réponse obtenue est habituellement d'environ 20 %. Les questions posées touchaient tous les aspects du service offert par la firme, de l'exécution des services professionnels proprement dits, mais aussi de l'accueil, du secrétariat, de la comptabilité, jusqu'au temps de réponse aux messages téléphoniques. Par la suite, des entrevues face-à-face auprès d'un nombre restreint de client a permis de valider certains aspects du sondage. «Le taux de satisfaction a été étonnamment élevé, soit de 94 %, raconte Me Pierre Labelle, responsable de ce dossier. Mais je ne cacherai pas qu'en règle générale, le taux de satisfaction, dans ce type d'exercice, est d'environ 80 %, puisque les clients qui ne sont pas satisfaits des services rendus par une firme n'y demeurent pas.» Ce qu'il faut retenir, cependant, de l'expérience de De Grandpré, Godin, c'est moins le taux de réponse ou de satisfaction que les actions concrètent qui en ont découlées. «Dans les réponses que nous avons obtenues, nous nous sommes rendu compte qu'il n'y avait pas d'insatisfaction profonde quant à nos services, mais plutôt des lacunes quant à notre visibilité, précise Me Labelle. Nos clients veulent de l'information; ils veulent sentir que leur cabinet d'avocats est un partenaire dans leur quotidien et qu'il est à l'affût de ce qui pourrait les affecter.» Dans un premier temps, tous les employés de la firme ont été sensibilisés à cette attente des clients afin que chacun se sente impliqué dans la démarche de l'entreprise. «Cela peut parfois se traduire dans des choses anodines, par exemple que la personne à la réception informe que l'avocat n'est pas là, mais qu'il revient au bureau à telle heure ou qu'il prend ses messages régulièrement, illustre Me Labelle. Il ne faut pas oublier que nous vivons dans un monde de perception. Il est donc important de donner un service, mais aussi de donner l'apparence de ce service.» Mais plus encore, c'est le concept de communication qui a été transformé à la suite des commentaires des sondés. Une nouvelle brochure corporative a été produite, mettant en valeur les points de satisfaction et présentant l'amélioration des services. Un bulletin spécial a été émis auprès de toute la clientèle pour l'informer des résultats du sondage. «Un des éléments du sondage nous a appris que notre clientèle avait une certaine méconnaissance de nos services, tant au niveau régional qu'international, poursuit l'avocat. La nouvelle brochure est venue remédier en partie à cette lacune, mais en plus, nous avons décidé d'abandonner notre newsletter traditionnelle, pour en faire une à l'interne qui donne une information plus variée. C'est-à-dire que nous avons segmenté notre clientèle par domaines d'activités économiques, nous avons diversifié nos listes d'envoi et nous offrons une information plus actuelle, plus ponctuelle et mieux ciblée. Lorsque des changements ont été apportés à la loi sur la CSST, par exemple, nous avons produit un bulletin spécial pour notre clientèle de PME.» Ainsi le dialogue qui s'est établi avec la clientèle par le biais d'un sondage a eu pour résultat, chez De Grandpré, Godin, de changer les façons de faire.

Bien connaître son entreprise

Avant même d'entreprendre une réflexion sur le dialogue avec le client, le cabinet d'avocats ou les départements de contentieux doivent se situer contextuellement. Il faut donc connaître le cycle de vie de l'entreprise ou du département: est-ce une jeune entreprise ou a-t-elle atteint une certaine maturité? Il faut également évaluer la place de l'entreprise par rapport aux tendances de l'industrie des services juridiques elle-même, c'est-à-dire les effets de la compétition, la baisse des bénéfices pour les associés, les nouveaux besoins de spécialistes et le développement de nouveaux mandats.

« On assiste à une évolution de la façon de travailler dans les cabinets d'avocats, poursuit Richard Stock. Il y a de plus en plus de pression pour aller chercher plus de travail, surtout auprès des jeunes avocats. Les régimes de rémunération ont changé. Le décisionnel est beaucoup plus centralisé. Tous ces éléments font que les avocats ont l'impression de travailler plus fort que jamais, tout en étant moins satisfaits et plus stressés. Les réponses que l'on peut appliquer peuvent être offensives ou défensives; à savoir la réduction des honoraires, la diversification de services juridiques ou encore les pressions pour réduire les dépenses.»

D'autres éléments entrent en ligne de compte. Par exemple, plusieurs bureaux essaient de recruter des associés de façon latérale, espérant attirer ainsi une nouvelle clientèle. Certains bureaux, face à la mondialisation, se tournent vers l'expansion en région ou par regroupement: «Il y a beaucoup de projets de fusion entre cabinets, ce qui demande du temps de négociation et de préparation pour des fusions pas toujours très heureuses, précise le conseiller. L'entreprise doit aussi se questionner sur l'accent qu'elle entend mettre sur la productivité individuelle de ses avocats ou encore sur les investissements qu'elle veut accorder dans la technologie et dans la formation. Tout ce contexte a pour résultats de créer de l'insécurité; le processus de décision s'en retrouve paralysé; il y a plus de pression pour la facturation; les réactions administratives amplifient le problème; et le stress augmente.»

Apporter des solutions

Selon l'analyse de Conseil Catalyst, l'industrie des services juridiques a une marge de manoeuvre assez limitée, car elle a atteint un stade de maturité et se retrouve face à la nécessité de se renouveler. Or, ce renouvellement se fera en collaboration avec le client, les réponses découlant des besoins mêmes de celui-ci. « L'industrie n'était pas
habituée à se poser des questions sur les besoins du client, sauf dans le contexte juridique, continue Richard Stock. Or, il faut maintenant réfléchir à ce que l'on peut apporter de plus à la valeur du service déjà offert. C'est une réflexion d'ordre stratégique qui doit se faire sur la valeur de ce service, l'équilibre entre la qualité - c'est-à-dire le produit et le service aux clients - et le prix. Qu'est-ce qui prime pour le client, le prix, le résultat ou le service? La seule façon de satisfaire le client est de lui demander ce qu'il privilégie et, en collaboration avec lui, de satisfaire ce besoin.

Le cabinet d'avocats doit donc organiser une stratégie d'ensemble, dont les objectifs seront de hausser la satisfaction du client et le niveau des habiletés et de leur partage, l'améliorer la productivité ainsi que la part du marché.

Il existe plusieurs initiatives possibles, en vue d'établir une stratégie, et chacune doit appuyer la stratégie, reposer sur une évaluation réaliste de la clientèle, permettre d'améliorer la rentabilité de façon significative et permettre à chaque professionnel de se perfectionner. L'une de ces initiatives est de mettre en place des groupes de pratique.

«Un groupe de pratique, à ne pas confondre avec un département, devrait être composé de sept, huit ou, au maximum, dix employés du cabinet, les avocats salariés et le personnel juridique aussi bien que les avocats associés, précise Richard Stock. Ce groupe doit se trouver des objectifs et des initiatives. Il ne faudrait pas que le groupe entreprenne plus de trois projets par année, ce qui représente entre 50 et 100 heures non facturables. Le choix des projets doit être inspiré par ce que demande la clientèle.» Et c'est par une connaissance directe, et non intuitive, des besoins des clients qu'il faut aborder les projets. Des sondages ou des entrevues sont utilisés pour arriver à cette connaissance. «Quand on négocie avec le client, il faut avoir une idée de ce que l'on veut offrir sur le fond, mais aussi sur la forme, c'est-à-dire prix, service, qualité, etc.; ainsi on établit les priorités du client», poursuit notre interlocuteur.

Chaque initiative de groupe de pratique doit être articulé autour d'un plan préétabli dont les paramètres sont toujours les mêmes, à savoir: le groupe de pratique (ou le domaine, par exemple le droit commercial); l'associé en charge; le titre de l'initiative; sa description; les considérations; le partage des responsabilités; les ressources nécessaires; et enfin les délais et les rapports.

«Mais il faut aussi aller au particulier, continue le président de Conseil Catalyst. Chaque avocat, partenaire ou salarié, doit se doter d'un plan de travail pour l'année, en temps facturable et non facturable, et qui comprend la formation professionnelle et le développement de nouveaux services ou de nouvelles clientèles; les dossiers qu'il aura à traiter ainsi que les conférences auxquelles il devra assister.»

Et pour clore la boucle, le cabinet doit se doter d'outils d'évaluation annuelle pour chaque avocat, afin de gérer le capital intellectuel et la progression des employés. Car, en définitive, le but recherché est d'optimiser le travail afin de satisfaire la clientèle.

Une réflexion continue

Le dialogue avec le client doit se poursuivre à chaque étape d'un projet, jusqu'à l'évaluation finale, et la réflexion doit être alimentée par des sondages formels ou une étude des concurrents. Cette réflexion doit s'étendre à tous les employés, non seulement les avocats, mais aussi le personnel de la comptabilité et du secrétariat.

«C'est un changement de mentalité face au travail, face au client et à la notion de service. Les professionnels ont encore tendance à traiter des dossiers et non des clients, ce qui n'est pas la même chose. Car, en bout de ligne, on est en affaires pour avoir des clients et pas uniquement pour faire de l'argent. La profession juridique va devoir comprendre ce nouveau langage sur la notion de client, qui n'est d'ailleurs pas unique au domaine professionnel et qui s'applique jusqu'à la vente de voitures», de conclure Richard Stock.

 

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