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Initiatives par groupe de pratique
Trouver des outils pour améliorer la pratique
Sophie Bernard
La réalité des cabinets d'avocats au Québec est en phase majeure d'évolution. Cela tient moins à un changement dans la pratique du droit qu'à une transformation du monde du travail dans les pays industrialisés en générale. Sur fond de crise économique, on parle de plus en plus de télétravail, de ré-ingénierie des entreprises. Des États-Unis nous est venu le concept de SOHO, pour small office, home office. Au Québec, on compte plus de 17 000 avocats alors que, parallèlement, les entreprises vivent un contexte de rationalisation parfois draconien. Dans ce contexte, il est important de trouver des outils efficaces pour améliorer sa pratique du droit.
« Le but est de fournir des outils aux avocats tant des secteurs privé que public, afin de développer l'excellence
et de trouver de nouveaux clients », explique Richard Stock, président de Conseil Catalyst et organisateur d'une formation sur le sujet au Barreau du Québec.
Une méthode à appliquer
Le concept d'initiatives par groupe de pratique ne fait pas partie du vocabulaire courant au sein des cabinets d'avocats.
«Ce qui manque dans un cabinet, ce sont des initiatives importantes, différentes des projets individuels», estime Richard Stock. « Il existe des secteurs qui sont définis plutôt par le genre de pratique que par le type de clientèle, et avec les groupes de pratique, nous essayons de défaire cette façon de faire, pour structu-
rer le travail des avocats et orienter ceux-ci vers des modules en fonction de leur clientèle. On pourrait, par exemple, regrouper les avocats qui travaillent dans le secteur de la culture - cinéma, télévision, arts de la scène - même si certains font du contrat et d'autres du litige. Il y a, chez Martineau Walker, un groupe «technologie», non pas parce que les avocats qui en font partie travaillent en technologie, mais parce que leur clientèle vient de ce milieu. La méthode que nous proposons s'applique autant au secteur public qu'au secteur privé. »
Chaque projet d'initiatives par groupe de pratique doit répondre à trois critères de bases. Tout d'abord, amener une meilleure rentabilité financière au bureau, ensuite développer le professionnalisme des participants et, enfin, impliquer un autre groupe dans le projet. La méthode a été développée pour des cabinets de 20 avocats et plus. Le projet doit pouvoir s'accomplir en un an et chaque groupe est composé de huit à dix avocats. Le groupe doit pouvoir bénéficier de 50 à 100 heures non facturables. Et les projets peuvent impliquer aussi bien les avocats salariés que les associés. L'initiative choisie doit être orientée sur la clientèle.
Il est aussi important de choisir un projet qui implique un autre groupe du bureau, afin de développer une synergie entre les différents projets. Et, élément très important, les initiatives doivent apporter quelque chose de nouveau au bureau qui n'est pas directement liée à la pratique du droit.
«Il ne suffit pas de dire qu'on est les meilleurs», poursuit le président de Conseil Catalyst. «Avant, l'excellence était un critère, alors que maintenant, tous les bureaux peuvent se targuer d'avoir d'excellents juristes; ce n'est donc plus un levier pour développer sa clientèle. Il faut d'autres choses pour attirer les clients. Et le but ultime des initiatives par groupe de pratique est d'être plus près de sa clientèle.»
Planifier son développement
Plus que l'addition de chaque plan de carrière individuel, un bureau d'avocat doit avoir un plan de développement dans son ensemble. Il faut donc que les grandes lignes soient clairement définies. Où veut aller le cabinet? Quelle taille veut-il atteindre? Quel espace géographique veut-il couvrir? Quelle industrie ou quel secteur veut-il représenter? Il faut réfléchir sur la place actuelle qu'occupe le cabinet et celle qu'il voudrait occuper. Les initiatives par groupe de pratique permettent de travailler avec les forces du bureau.
«Les exemples d'initiatives sont variés», précise Richard Stock. «Ainsi, les avocats d'un bureau ont décidé de former un groupe pour voir comment le bureau pourrait être plus près de sa clientèle en banlieue. Le groupe a bénéficié d'un certain nombre de ressources, d'heures non facturables. Les représentants du groupe ont réfléchi aux diverses façons de s'implanter dans la banlieue en question, puis ils ont fait les démarches nécessaires pour devenir membres de la chambre de commerce locale.»
Autre exemple d'initiative, celle orientée vers la rentabilité. Le groupe réfléchit aux différentes façons de changer la facturation: est-il préférable d'éliminer les taux horaires qui changent chaque année et instaurer une facturation par taux composés? On peut également faire une promotion sur la première heure facturable ou, encore, annoncer dans les pages jaunes que les cartes de crédit sont acceptées.
Que ce soit trouver un allié dans une autre région, pour que les cabinets puissent se référer mutuellement du travail, que ce soit créer une banque de données de précédents que l'on partage avec le client ou que ce soit sonder les clients de façon très structurée, les initiatives ne sont pas nécessairement très coûteuses.
La communication
Me Edmund Tobin, du bureau Leduc Leblanc s'inspire de sa propre expérience pour démontrer l'intérêt d'initiatives par groupe de pratique. Il a débuté sa carrière comme associé, avec son père, dans leur bureau de Sherbrooke. Après quelques années, il est venu à Montréal où il a travaillé tour à tour pour l'Association de la construction de Montréal, puis en tant qu'avocat spécialisé dans le droit du travail chez Martineau Walker. Au bout de quatorze années, lors desquelles il a vu grandir le département du droit du travail dans le cabinet, il est retourné vers le privé, plus précisément chez Domtar, où il fut directeur des relations de travail. En 1984, il est revenu dans la pratique privée, travaillant maintenant pour Leduc Leblanc, un cabinet de 25 avocats ayant pour clientèle les entreprises.
«Dans un bureau, la relation est toujours entre l'avocat et le client», raconte Me Tobin. Dans une société, l'avocat a un seul et même client, l'entreprise. Par contre, dans une association telle que celle de la construction de Montréal, on fait affaires avec plusieurs entreprises. Chaque fois, c'est un retour à l'école. »
De ces multiples expériences professionnelles, Me Tobin a retenu l'importance de l'échange, de la communication entre les avocats. «Il est important d'avoir des échanges entre collègues pour s'assurer d'être informé des plus récents développements de la pratique du droit. Il faut s'intéresser aux nouveautés, que ce soit au niveau du Code civil ou des chartes. Je suis moi-même coordonnateur du volet formation chez Leduc Leblanc. J'organise régulièrement des déjeuners-conférences, où les avocats du bureau viennent présenter les plus récents développements en droit, selon leur propre spécialisation. Car tout changement peut avoir des répercussions sur la pratique quotidienne, mais si cela ne semble pas toucher directement notre pratique. La communication entre les avocats d'un même bureau est très importante.»
La méthode d'initiatives par groupe de pratique n'est pas réservée qu'aux cabinets d'avocats. En fait, elle existe déjà dans les grandes entreprises. «Les bureaux d'avocats qui oeuvrent dans le milieu des affaires ont, par la force des choses, adopté le mode de pratique de leurs clients. Une société de génie, par exemple, met sur pied des groupes pour chaque dossier; les différents spécialistes apportent chacun leur expertise au dossier. L'économie actuelle fait en sorte que nous sommes obligés d'effectuer une certaine ré-ingénierie de nos cabinets. Il faut donc repenser nos domaines de pratique, ce que fait déjà l'industrie.»
«Lorsqu'on fait des initiatives par groupe de pratique, il faut, dès le début, déclarer ses mesures d'évaluation. Le groupe doit respecter ses délais, faire des rapports intérim, avoir des rencontres régulières. L'atteinte des objectifs est imputable au groupe. Ces objectifs, notons-le, ne doivent pas être trop faciles. Chaque initiative doit avoir des effets concrets sur la rentabilité du cabinet, sur l'excellence des membres du groupe et sur la synergie entre les groupes», de conclure Richard Stock.
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