Comte-rendu des activités de formation au Congrès 1999

La gestion d'un cabinet d'avocats

Rolande Vallières, avocate

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Défi de taille... et fort complexe, la gestion d'un cabinet d'avocats représente pour la plupart des membres de la profession qui assument cette tâche, une responsabilité fort lourde. Appelés à prendre des décisions capitales pouvant affecter la survie même de leur cabinet, les avocats ne reçoivent aucune formation préalable en gestion...

Me Chantal Arsenault et Me Patrice M. Brunet, conférenciers respectifs aux ateliers en droit de l'immigration et en pratique professionnelle, qu'animait l'honorable John D. Richard, juge en chef adjoint à la Cour fédérale du Canada.(Photo: Réjean Meloche

Dans le cadre d'un atelier portant sur la pratique professionnelle, M^e Patrice Brunet du cabinet Brunet, Arsenault de Montréal, a examiné les principes de gestion d'un cabinet d'avocats. Il a mis en lumière l'importance d'éléments telles la gestion stratégique, les finances, la gestion de la clientèle, les ressources humaines, les relations publiques et la publicité.

« L'élément fondamental de tout cabinet demeurera toujours les personnes qui le composent », affirme d'emblée M^e Brunet. Sans elles le cabinet n'est que meubles, ordinateurs et téléphones... Le cabinet doit reconnaître qu'une bonne gestion passe avant tout. « C'est lorsqu'on néglige cet aspect que le cabinet éclate, que les jeunes avocats annoncent leur départ ou que la rentabilité des avocats décline », constate M^e Brunet. La vente de services juridiques ne peut donc échapper aux grands principes de gestion qui s'appliquent à toute entreprise qui vend des produits ou des services.

Le gestionnaire

Quel gestionnaire choisir : un avocat du cabinet ? un professionnel de la gestion? un comité formé de plusieurs avocats ? Selon M^e Brunet, la première option serait la plus souhaitable. « En effet, explique-t-il, l'avocat possède une connaissance intrinsèque des particularités et du fonctionnement du cabinet. Il connaît bien sa clientèle et s'identifiera personnellement au succès de la croissance du cabinet. » Afin de lui permettre de consacrer le temps nécessaire à la gestion du cabinet, il faudra toutefois établir un transfert de ses clients avec un autre avocat du cabinet, sur une période de temps déterminée. « La clientèle représentant la monnaie d'échange la plus sûre qui soit pour un avocat qui désire s'assurer un avenir, les associés devront être prêts à reconnaître le sacrifice de l'avocat, pour le mieux-être de la collectivité du cabinet », précise M^e Brunet. Cette reconnaissance pourra se matérialiser soit par une clause de prime de départ généreuse, ou encore par un transfert d'un pourcentage de parts de la société.

La gestion par un professionnel en la matière est également valable quoique plus onéreuse. Son expérience pourrait toutefois faire bénéficier le cabinet d'idées nouvelles et plus productives. Quant à la gestion à plusieurs avocats, M^e Brunet estime qu'elle est très délicate. « Il ne faut surtout pas gérer de manière autocrate », poursuit M^e Brunet. Ainsi, toute décision d'importance doit recevoir l'approbation d'un conseil d'administration formé d'avocats principaux ainsi que du gestionnaire des finances.

La mission

« Avant d'investir toute somme d'argent sur la promotion, la publicité et les relations publiques, un cabinet se doit d'établir sa mission. » Fruit de plusieurs heures de discussions internes, cette mission ne se détermine qu'au terme d'un consensus et avec une aide extérieure afin de permettre de prendre un recul qui s'impose. Elle guidera les dirigeants et les employés dans l'atteinte de leurs objectifs, dans la prise de certaines décisions, dans le choix des activités de formation, dans la détermination des budgets...

La clientèle

Soulignant que le cabinet doit orienter ses politiques internes vers le service au client, M^e Brunet constate que malheureusement les avocats reçoivent peu de formation sur ce point. Il suggère quelques exemples de techniques de communication qui ont fait leurs preuve et qui satisferont le client: appeler le client régulièrement, lui envoyer de l'information sur des sujets touchant ses affaires, communiquer régulièrement les progrès d'un dossier, transmettre systématiquement une copie de toute correspondance et procédure, etc.

Le dirigeant du cabinet doit aussi être constamment à l'affût des occasions de développement de clientèle. Selon M^e Brunet, la meilleure façon d'accroître sa clientèle demeure le «bouche à oreille». « Mais pour que cette technique réussisse, les avocats doivent s'assurer de bien communiquer le message, souligne M^e Brunet. Le bouche à oreille n'est vraiment efficace que si les gens identifient l'avocat à un secteur donné. »

La publicité

M^e Brunet a examiné également l'aspect des relations publiques et de la publicité. Encore nouveau au Québec, le concept de la publicité permettra au cabinet de se tailler une place de choix dans son secteur d'activités. « Dans tous les cas, il est bien important que le cabinet participe à toutes les étapes de la conception publicitaire », précise M^e Brunet. En effet, c'est le cabinet qui connaît mieux les besoins de ses clients, mais c'est le publicitaire qui est l'expert pour communiquer et formuler la solution à ces besoins. Un principe important à retenir : les services juridiques doivent être communiqués de manière à répondre à un besoin précis.

Une gestion interne efficace, des méthodes financières saines et réalistes, une vision avant-gardiste envers les besoins de la clientèle, voilà autant d'atouts qui permettront aux cabinets d'avocats de tirer leur épingle du jeu. « Ceci leur permettra également d'établir une tradition qui se perpétuera au-delà de la personnalité de leurs dirigeants », conclut M^e Brunet.

 

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