Les fusions de cabinets juridiques dans le monde

Fusionner, pourquoi ?

Éric Dufresne, avocat

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Le Journal du Barreau publie la deuxième partie d'un reportage sur les fusions de cabinets juridiques dans le monde.
1. Vague de fond et mers calmes
2. Fusionner, pourquoi ?

Les cabinets juridiques ont réalisé de nombreuses fusions aux quatre coins du globe ces dernières années. Elles sont devenues une part essentielle de la planification stratégique de maints cabinets. Qu'est-ce qui pousse donc des gens aussi averses aux risques que les avocats à s'aventurer dans des opérations aussi hasardeuses que des fusions ?

Les stratégies valables pouvant mener à une fusion fructueuse ont toutes pour but d'accroître et de rehausser les services offerts aux clients et, par-là, d'augmenter le nombre de services à leur vendre

Selon plusieurs experts¹, il existe quatre stratégies valables pouvant mener à une fusion fructueuse : 1) créer une masse critique d'avocats; 2) accroître ses capacités dans différentes sphères du droit; 3) développer ses activités sur les plans national ou régional; et 4) progresser au niveau international. Ces quatre stratégies ont toutes pour but d'accroître et de rehausser les services offerts aux clients et, par-là, d'augmenter le nombre de services à leur vendre.

Créer une masse critique

Ce sont généralement les cabinets plus modestes qui adoptent la stratégie de « création d'une masse critique ». Elle est justifiée quand l'évolution des champs de pratique le requiert, lorsque les cabinets ne peuvent offrir assez de services pour être compétitifs ou lorsqu'ils perdent des dossiers majeurs par manque d'effectifs.

Créer cette masse critique a principalement motivé le cabinet trifluvien Beaumier, Richard, sept avocats, à fusionner en août dernier avec un cabinet d'environ 80 avocats, Bélanger, Sauvé. «Nous étions à la croisée des chemins entre se restreindre à nos champs de pratique ou intégrer une organisation provinciale », expliquait M^e François Vigeant, anciennement de Beaumier, Richard². « Dans un marché aussi compétitif, il était impossible de répondre à l'ensemble des besoins de la clientèle. »

Actuellement, cette stratégie est particulièrement utilisée dans des marchés juridiques confrontés à la concurrence étrangère et dans lesquels peu de cabinets nationaux ont l'envergure nécessaire pour y faire face, comme en France, en Italie, au Japon et en Corée du Sud³.

Accroître ses capacités

La stratégie de « l'accroissement des capacités» peut être utilisée aussi valablement par des petits, moyens ou très grands cabinets. C'est l'une des raisons pour laquelle le cabinet Lafleur Brown a fusionné avec Gowlings Strathy & Henderson, en l'an 2000. Le cabinet voulait élargir son champ de compétence en y intégrant une expertise en droit de propriété intellectuelle et en droit des brevets, deux domaines qui avaient fait la renommée de Gowlings. De même, un cabinet autrichien a récemment fusionné avec un petit cabinet de cinq avocats pour développer son secteur du droit immobilier, plutôt que d'embaucher à la pièce des avocats spécialisés dans ce domaine⁴.

Les cabinets peuvent vouloir développer une expertise dans des secteurs spécifiques jugés lucratifs ou porteurs, même si ceux-ci ne complètent pas les services qu'ils offraient jusque-là. Ce fut le cas, l'an dernier, du cabinet Kalkines Arky Zall & Bernstein d'Albany. Pour développer son expertise et ses contacts d'affaires dans les domaines à fort potentiel dont la haute technologie et la biotechnologie, il a fusionné avec le cabinet californien Manatt Phelps & Phillips, qui disposait de ressources importantes dans Silicon Valley⁵.

Les cabinets peuvent également recourir à cette stratégie pour développer une expertise et des contacts qui pourront enrichir leurs autres sphères d'activités et, partant, bénéficier à une multitude de leurs clients. Ce fut le cas pour le grand cabinet Rudnick & Wolfe de Chicago. Il a fusionné, en novembre 1999, avec le cabinet Piper & Marbury de Baltimore. L'objectif : profiter de l'expertise et des contacts de ce dernier à Washington, en matière de relations gouvernementales, de lobbying et de commerce international⁶.

Cette stratégie ne se limite pas à l'échelle nationale. Bien des cabinets fusionnent avec des cabinets étrangers, petits ou grands, afin de s'établir dans des grands centres financiers ou administratifs internationaux, comme New York, Londres, Tokyo ou Bruxelles. Ils enrichissent leur expertise. Plusieurs cabinets européens estiment, par exemple, que s'ils ne disposent pas d'une présence à New York et à Bruxelles, ils n'auront pas la capacité de bien servir leurs clients en matière de financement⁷ ou de droit européen⁸.

Progresser sur le plan international

De multiples motifs incitent au développement d'un réseau de bureaux à l'extérieur des frontières : servir ses clients nationaux à l'étranger, étendre géographiquement un champ d'expertise (en matière de financement, ou de fusion et acquisition), profiter des nombreuses privatisations ou s'implanter dans des marchés légaux en émergence.

Depuis 30 ans, ce sont surtout les cabinets britanniques qui ont opté pour cette stratégie. Bien des grands cabinets anglais possèdent aujourd'hui un imposant réseau de succursales dans une multitude de pays. D'autres ont adopté plus tardivement cette stratégie et prennent maintenant les bouchées doubles. Ainsi, le cabinet anglais Taylor Joynson Garrett, pourtant pas un très grand cabinet ni un cabinet international a fusionné avec Wessing, un grand cabinet allemand de 245 avocats⁹. Autre cas, le cabinet Lovells a acquis, par fusion, un cabinet français et un cabinet hollandais au cours de la seule année 2001.

Les cabinets américains ont opté pour la stratégie internationale depuis vingt ans mais en moins grand nombre et dans une moindre mesure. Exception notable : Baker & McKenzie, qui possède 65 bureaux dans 35 pays.

Depuis trois ans toutefois, maints cabinets américains jusque-là peu présents à l'étranger se sont rués sur la stratégie internationale. Ainsi, le grand cabinet Mayer, Brown & Platt, de Chicago, peu développé sur la scène internationale jusqu'en 2000, a soudainement fusionné avec un cabinet de Francfort, Gaedertz, et un cabinet de Paris, Lambert & Lee, en 2001. « La fusion avec Gaedertz est une étape dans notre [nouvelle] stratégie consistant à établir notre présence dans les principaux centres financiers d'Europe », commentait alors M^e Mark Wojciechowski, un des associés de Mayer & Brown & Platt¹⁰.

Même des cabinets originaires de villes américaines secondaires se sont tournés vers cette stratégie. Ainsi, le cabinet Faegre & Benson, de Minneapolis, a fusionné avec un cabinet de Francfort en 2001 et un cabinet de Londres en 2002¹¹.

Outre l'Angleterre et les États-Unis, seules l'Allemagne, la Hollande et la France comptaient dans leurs rangs un nombre significatif de cabinets internationaux jusqu'en l'an 2000. Mais voilà, bon nombre de ces cabinets ont depuis fusionné avec les grands cabinets internationaux anglais et américains pour accroître leur réseau international... et du même coup perdre leur nationalité.

Les autres pays, dont le Canada, possèdent encore aujourd'hui peu de cabinets internationaux. Ils commencent cependant à développer des stratégies internationales originales. Par exemple, trois cabinets danois, norvégiens et suédois ont récemment fusionné pour créer le premier cabinet à desservir réellement l'ensemble de la Scandinavie ¹².

Développement national et régional

Seuls les cabinets australiens et allemands ont réellement adopté une stratégie de nationalisation ou de régionalisation de leurs activités dans les années 90. Depuis lors, des cabinets européens et américains ont suivi l'exemple.

Les cabinets canadiens ont joué cette carte très fortement ces dernières années. À vrai dire, c'est la principale raison pour laquelle le Canada a assisté à autant de méga-fusions ces dernières années. Les grands cabinets désirent développer un réseau national de bureaux dans les principales villes du pays. Ils servent ainsi pleinement leurs clients corporatifs, qui réclamaient un tel réseau. Pour devenir ou maintenir un cabinet de première classe au niveau national, il faut maintenant une présence dans les grandes capitales économiques du pays.

Montréal constitue aujourd'hui l'une des villes les plus intéressantes au Canada pour y établir un bureau. Pourtant, la ville a longtemps été considérée dans le ROC (Rest of Canada), et en particulier à Toronto, comme n'étant qu'un «simple bled»¹³ sur le plan légal. Elle est devenue un marché florissant et incontournable, notamment dans les secteurs des hautes technologies. Elle constitue donc un champ de bataille féroce pour les principaux cabinets du pays. Le marché montréalais serait cependant très difficile à percer. Pour s'implanter sérieusement, il serait plus aisé de fusionner avec un cabinet local important que d'y ouvrir un bureau¹⁴.

Plusieurs cabinets américains ont misé sur une stratégie de nationalisation ou de régionalisation ces dernières années. On comptait jusqu'à récemment peu de véritables cabinets nationaux aux États-Unis.

En novembre dernier, le cabinet californien Crosby Heafey Roach & May, 230 avocats, a fusionné avec Reed Smith de Pittsburgh, 780 avocats. L'objectif est de desservir les clients tant sur la côte est américaine que sur la côte ouest. « Nous craignions qu'en demeurant établis uniquement en Californie notre position [dans le marché] soit compromise, compte tenu que les grands cabinets deviennent nationaux », explique M^e Kurt Peterson, le directeur de Crosby Heafey¹⁵. D'autres cabinets régionaux, comme Holland & Knight, Foley & Lardner et Greenberg Traurig, sont aussi devenus récemment des institutions nationales d'envergure grâce à des fusions¹⁶.

Plus nombreux encore sont les cabinets américains optant pour une stratégie de développement régional. Tout récemment, des cabinets de taille intermédiaire ont fusionné pour couvrir l'ensemble du marché de la Nouvelle-Angleterre¹⁷, du Sud¹⁸ ou du Texas¹⁹...

¹  Voir notamment « The Alliance option », Law Pratice Management, Edward Weseman, Octobre 2002, pp.24-28 ; et « Making a case for clients when law firms combine forces », Lawrence F. Stevens, Boston Business Journal, 27 Septembre 2002, édition Internet : http://boston.bizjournals.com/boston/stories/2002/09/30/focus14.html

²  « Beaumier, Richard devient Bélanger, Sauvé : Une intégration incontournable pour ce cabinet d'avocats trifluvien », Marc Rochette, Le Nouvelliste, 30 août 2002, p. 8.

³  Voir notamment « Global firms battle in tough Japanese market », International Financial Law Review (IFLR), juin 2002, pp.69-73.

⁴  « Eastern promise poses dilemma for Austrian firms », IFLR, juillet 2001, pp.57-61.

⁵  « Law firm sees high-tech opportunities from merger », Marco Leavitt, The Business Review, 7 janvier 2003, édition Internet : http://albany.bizjournals.com/albany/stories/2003/01/06/daily24.html

⁶  « Mergermania arrives for the legal profession », Ted Pincus, Sun Times, 7 Janvier 2003, édition Internet : http://www.suntimes.com/output/business/cst-fin-pincus07.html

⁷  « International firms stay muted on mergers », IFLR, septembre 2001, pp.41-43.

⁸  Bruxelles est le siège de l'Union Européenne.

⁹  « Cambridge law firm merges with German practice », Tony Quested, Business Weekly, 2 juillet 2002, édition Internet : http://www.businessweekly.co.uk/news/view_article.asp?article_id=6750.

¹⁰  « Mayer, Brown & Platt merges with Frankfurt law firm Gaedertz », Communiqué de presse, 20 mars 2001, édition Internet : http://www.mayerbrown.com/pressrelease/pressrelease.asp?date=2001_Mar_20.

¹¹  « Faegre merges with British law fim », Susan Feyder, Star Tribune, 7 janvier 2003, édition Internet : http://www.startribune.com/stories/535/3575623.html

¹²  « Nordic firms go back to bricks and mortar », IFLR, mai 2002, pp.43-49.

¹³  « Montreal under siege: The courting is in earnest as Toronto-based firms are storming the gates to team up with a Montreal partner or open their own law office », Peter Kuitenbrouwer, National Post, 10 avril 2002, FP10.

¹⁴  « Canadians firms face up to the national challenge », IFLR, janvier 2002, pp.29-34.

¹⁵  « East meets West at Oakland law firm », Eric Young, San Francisco Business Times, 1 novembre 2002, édition Internet http://sanfrancisco.bizjournals.com/sanfrancisco/stories/2002/11/04/story6.html

¹⁶  «The Alliance option », Edward Wesemann, Law Pratice Management, Octobre 2002, pp.24-28.

¹⁷  « July's Mergers, Alliances and New Offices », International Law Office, 7 août 2001, édition Internet http://www.internationallawoffice.com/detailnews.CFM?News__Ref=673

¹⁸  « Adams and Reese to Merge with Birmingham Firm, Will Create Largest Law Firm in Three State Region », Communiqué de presse du 27 Septembre 2002, http://education.arlaw.com/ARLSMergerRelease2Jacks.htm

¹⁹  « Merger gives Dallas law firm new base in The Woodlands », Jenna Colley, Houston Business Journal, 30 mars 2001, édition Internet : http://houston.bizjournals.com/houston/stories/2001/04/02/story7.html

 

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