La pratique du droit et l'informatique

Considérer la connaissance comme un actif pour le cabinet

Isabelle Reinhardt, avocate

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Depuis quelques années déjà, la profession juridique est entrée dans l'ère de la technologie. Rares sont les praticiens qui refusent tout progrès. Les cabinets québécois, grands et moins grands, se mettent progressivement à jour, chacun à son rythme et selon ses moyens. Certains tendent même à la fine pointe.

Aujourd'hui, de nouveaux produits et services informatiques envahissent non seulement le marché de la consommation de masse, mais plus que jamais les concepteurs ciblent des niches bien délimitées telle la pratique du droit. Chez nos voisins du sud souffle un vent de modernisme si puissant, qu'il ne manquera pas de traverser éventuellement la frontière canado-américaine. Quoi de plus naturel alors que de chercher à découvrir ce que nous réserve la pratique de l'avenir et peut-être d'adopter ou même d'améliorer les idées de nos cousins américains.

C'est pourquoi, les 27, 28 et 29 janvier derniers, il a paru pertinent au Journal du Barreau de visiter Legal Tech 97, une immense exposition tenue à New York où l'on présentait les innovations technologiques s'adressant à la communauté juridique (voir l'encadré ci-contre). Cette exposition, parrainée en grande partie par Price Waterhouse, une firme mondialement réputée de conseillers en gestion, offrait également aux nombreux participants la chance d'assister à une sélection de 34 conférences regroupées en cinq thèmes généraux: gestion de cabinet, gestion des documents, litige, facturation et Internet. Le Journal du Barreau fait ici le compte-rendu des propos de trois conférenciers sur la gestion des connaissances.

La technologie au service des avocats À quelques pas de la 5e Avenue, de ses vitrines prestigieuses et du quartier cossu des abords de Central Park, près de deux cent exposants sont venus vanter leurs mérites respectifs dans le cadre de l'exposition Legal Tech 97. Chacun a pu présenter ses innovations technologiques, jurant pouvoir influencer la pratique quotidienne de la profession. Les plus grands noms étaient du nombre: Arthur Andersen, CCH, Citibank, Corel, IBM, Microsoft, Novell, Philips, Thomson & Thomson. Tous visaient à faire connaître leurs produits ou services, tous tentaient bien entendu de conclure des ententes sur place. Dans ces buts on usait de divers moyens pour retenir le plus longtemps possible le visiteur à son kiosque: de la présentation hi-tech réellement informative, à l'essai de logiciel, au tirage d'une plume Mont-Blanc (votre billet de tirage permettait à l'exposant d'obtenir vos coordonnées en boni pour ses listes publicitaires); jusqu'à la distribution de collations en tous genres! On repoussera donc toujours les frontières du marketing! De nouveaux produits Le vaste éventail de nouveaux logiciels comprenait des outils de gestion: de cabinet, des avocats et du personnel de soutien, des logiciels capables de fournir des relevés pertinents sur la performance de chacun et utiles en matière d'évaluation, des gestionnaires de clients, de dossiers et de documents; des logiciels en fin de facturation avant-gardistes et intelligents, de support au litige, au droit corporatif, au droit du travail. Fait à noter, Microsoft oriente son nouveau coffret Office 97 spécifiquement vers les besoins des juristes. Pour son élaboration, le géant mondial de la micro-informatique a consulté avocats, secrétaires et techniciens juridiques dans les grands et petits cabinets du globe, afin d'apprendre comment les gens du milieu travaillaient. En plus de Word, Excel, Access et Power Point, l'équipe de Bill Gates lance Microsoft Outlook 97, le dernier-né des agendas électroniques. Enfin, Philips, de son côté, faisait la démonstration du Philips Speech Processing, un dictaphone intégré à l'ordinateur capable de reconnaître et transcrire directement la voix de l'usager dans un document à l'écran. On n'arrête pas le progrès!

La gestion du savoir collectif

Pourquoi paie-t-on aux avocats leurs honoraires? Parce que, peu importe leur champs de pratique, ils nous rendent tous un seul et même service: ils partagent, contre rémunération, leurs connaissance et jugement professionnel acquis au fil de leur expérience. Le produit ou service essentiel de l'avocat consiste en son savoir. Cette réflexion a amené les milieux des affaires et juridique à considérer la connaissance comme un actif qui, judicieusement exploité, contribuera à la croissance du cabinet.

Trois conférenciers, Nima Abassi, Jack Lynch et M^e Carole J. Yaley¹ nous ont entretenus de leur vision du savoir collectif et des façons dont on peut le canaliser et en accroître la rentabilité au bénéfice de tous les membres d'une même étude.

En envisageant les connaissances individuelles comme un actif, voire une matière première, on constate qu'elles possèdent un cycle de vie qui leur est propre, comme toute chose que l'on consomme. En temps normal, une connaissance est d'abord créée, puis utilisée pour être enfin classifiée. Elle reste alors dormante jusqu'à ce qu'on sente à nouveau le besoin d'y faire appel.

Selon les experts en gestion, il faut saisir l'occasion que présente la fin usuelle du cycle des connaissances pour maximiser leur potentiel. À ce stade, la connaissance acquise par une personne ou un petit groupe devient propre à d'autres applications; elle peut être recyclée et partagée. L'on bénéficie alors d'un effet de levier.

La réutilisation et le partage du savoir visent un objectif. On permet ainsi aux juristes de disposer de plus de temps afin qu'il soient libres de faire ce qu'il font le mieux: réfléchir aux problèmes des autres et, dans la mesure du possible, y apporter des solutions. Pour M. Abassi, ils pourront prendre de meilleures décisions plus rapidement. M^e Yaley considère que les avocats d'un cabinet forment une réserve de capitaux intellectuels.

Plusieurs bureaux d'ici ont adopté cette vision des choses et consacrent une partie de leurs ressources à l'élaboration, la préservation et la dissémination du savoir collectif. Néanmoins et pour ne donner qu'un exemple, on utilise fréquemment ses propres précédents, ceux d'un collègue ou des formulaires au moyen desquels on bâtit sa banque de données bien à soi.

M^e Yaley critique ces pratiques certes louables et profitables jusqu'à un certain point: les références internes demeurent parcellaires et hétérogènes. Selon elle et M. Abassi, il faut aller au-delà, prendre une approche globale et redéfinir le processus de partage des connaissances. On doit tendre à créer à l'interne des outils de travail disponibles à tous, uniformes et de haute qualité, le tout monté sur support informatique en réseau avec table des matières et index. Tous auraient alors au bout des doigts une bibliothèque virtuelle de références. On y retrouverait précédents de tous types, mémoranda, ainsi que les commentaires et suggestions des usagers.

Pour reprendre l'exemple des précédents, un cabinet devrait consacrer des ressources permanentes plutôt qu'ad hoc à un tel projet. Ceci ne signifie pas pour autant que les effectifs s'emploieront au projet à temps plein. M^e Yaley et M. Abassi abondent dans ce sens et ajoutent que ces personnes agiront comme recherchistes, gestionnaires mais aussi comme gardiens du savoir collectif accumulé, en ce qu'elles n'accepteront pas nécessairement toutes les contributions qu'on voudra bien leur faire. M^e Yaley conseille d'élaborer les meilleurs modèles possibles et non des formulaires standardisés. S'il s'agit de contrats, on rédigera les précédents selon les positions que peuvent privilégier les clients; il faut éviter un contrat neutre ou fait à partir de contrats négociés où se reflètent les demandes de la partie adverse.

Pour réaliser le développement et le partage d'un savoir collectif, un changement culturel doit s'opérer au sein de tous les membres du cabinet, qu'elle que soit leur fonction. Chacun doit contribuer et utiliser le savoir collectif. Les bénéfices qu'on espère tirer de la mise en commun des connaissances sont: la vitesse accrue à laquelle pourront s'effectuer les recherches et la rédaction de documents; l'amélioration et la mise-à-jour constantes de ces documents; ultimement des effectifs réduits accompliront à moindre coût un plus grand nombre de tâches.

Pour sa part Jack Lynch s'intéresse au développement d'applications pratiques basées sur la connaissance: des programmes intelligents en quelque sorte.

Des logiciels dépisteurs de litiges potentiels

En Californie, les statistiques indiquent que plus de 100 000 plaintes sont logées annuellement contre les employeurs. Ceux-ci perdent dans 78 % des causes où ces plaintes sont adjugées.

M. Lynch a reconnu là un besoin pour un logiciel de prévention. La compagnie qu'il dirige, Jnana Technologies, a mis au point un programme d'analyse situationnelle capable d'identifier les divers dangers potentiels en matière de relations de travail en examinant les implications légales de données factuelles. Grâce à ce produit, l'administration d'une entreprise est avertie des cas problématiques avant que ne survienne un conflit devant une instance judiciaire ou quasi-judiciaire. L'identification de situations génératrices de litiges à ce stade permet à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour les éviter lorsque cela est possible.

Jnana a voulu que ce logiciel représente une aide virtuelle en droit du travail, qu'il s'insinue dans les activités de l'entreprise de façon presqu'imperceptible. Pour ce faire, on a analysé les tâches et les décisions quotidiennes touchant la gestion du personnel afin de développer un outil informatique qui s'y intègre parfaitement. On a constaté que l'administration remplissait souvent des formulaires ou faisait des inscriptions dans les dossiers des employés à des occasions biens précises: embauche, évaluation, maladie, problème disciplinaire, départ volontaire et congédiement. De plus en plus ces tâches s'effectuent à l'ordinateur. On a mis le logiciel en place derrière les formulaires ou les fiches d'information apparaissant à l'écran. Il fonctionne automatiquement sans que l'on ait besoin de l'activer.

Par exemple, lorsqu'un employé est congédié en raison d'un problème d'intoxication chronique au travail, son gérant remplit un formulaire de fin d'emploi. Les inscriptions du gérant sont d'abord uniformisées en termes neutres et corrects. Le gérant inscrit dans l'espace réservé à la cause du congédiement: «l'employé a été trouvé saoul-mort dans les toilettes pendant les heures de travail; il a traité ses collègues de "/$/?%&*()_)*&*&@££¬¬¬¢¢£». Le logiciel emmagasine les données, sait par le type de formulaire appelé à l'écran que l'on se trouve dans le cadre d'un congédiement; il reconnaît le mot «saoul» et en déduit que la cause de congédiement correspond aux termes «intoxication alors qu'en devoir» inscrit dans sa mémoire. De même, il comprend par l'emploi du mot «traité» que «l'employé a injurié ses collègues». Il remplace alors les expressions du gérant par les siennes. Puis, comme le logiciel a accès au dossier de l'employé, il analyse sommairement la situation. Il indique au gérant que cette personne doit prendre sa retraite d'ici un an et aura droit alors à une pleine pension. Ce fait peut jeter un doute sur le motif véritable de la terminaison du contrat d'emploi et possiblement ouvrir la porte à un litige. Dès que le logiciel identifie une telle situation, un message d'avertissement apparaît à l'écran. Le gérant a ordre d'en référer à son supérieur, au conseiller juridique interne ou au département des affaires légales de l'entreprise, selon le cas et le type d'entreprise. Enfin, le système fait le lien entre la situation présente, des causes de jurisprudence et des situations qui se sont présentées précédemment dans l'entreprise. Selon M. Lynch, les entreprises sauveraient des coûts et les avocats contribuant à l'implantation d'un tel système, loin de perdre des honoraires en raison des disputes évitées, y gagneraient la confiance et la fidélité de leurs clients.

En conclusion, pour M. Abassi, le partage et l'utilisation des connaissances collectives deviennent essentiels quand on regarde les statistiques américaines de l'an 2000. D'ici trois ans, 48 % des effectifs des cabinets d'avocats seront dans leur première ou leur dernière année de travail auprès de leur employeur ou au sein de leur société. En termes de savoir, on assistera au départ de gens expérimentés qui emporteront avec eux les connaissances accumulées et à l'arrivée de nouvelles recrues avec leur bagage de connaissances mais qui, par contre, n'auront pas encore atteint leur vitesse de croisière dans l'entreprise. Le savoir collectif apporte une solution à ce problème. Il faut donc encourager les pratiques de partage des connaissances par l'exemple, la consultation obligatoire de certaines sources internes et externes, la formation, la participation, la contribution, la reconnaissance et la récompense des meilleurs apports. Selon M. Abassi, il existe une valeur primordiale en matière de gestion du savoir collectif: les connaissances dont on dispose sur le plan personnel et collectif se reflètent dans le travail accompli. La gestion du savoir est bien souvent une question de sens commun, elle doit devenir une question de pratique commune.

1.Nima Abassi est conseiller chez Price Waterhouse à Dallas (Texas) au sein du groupe Global Core Competencies, responsable d'implanter le programme de gestion des connaissances de l'entreprise. M^e Carole Yaley fait partie du contentieux de Mobil Corporation et occupe présentement le poste de conseillère en gestion au sein du groupe de pratique commerciale générale. Jack Lynch est CEO de Jnana Technologies. Auparavant il était à la présidence des services d'information juridique de CCH.