L'addition des expériences professionnelles individuelles acquises au fil des ans constitue le véritable savoir. Bien exploitée, c'est une richesse pour le cabinet d'avocats qui en prend conscience et agit en conséquence. Une discipline étudie aujourd'hui le défi de la gestion et de la réutilisation des connaissances: le Knowledge Management ou KM1. Bien que le KM fasse partie de la gestion des cabinets depuis toujours, une approche stratégique et systématique devient nécessaire. À l'heure de la concurrence, il faut pouvoir concilier les dimensions économiques de la profession et ses aspects purement théoriques.
L'inflation informationnelle actuelle rend nécessaire de faire le tri parmi les données disponibles, de les mettre en ordre et de les différencier du savoir. De plus, le vieillissement de la population et les lendemains des mises à pied massives des années 1990 conscientisent les dirigeants sur la valeur économique rattachée au savoir détenu par les employés. La mondialisation ajoute aussi à ces défis dans les industries de services2.
C'est de la nécessité à faire face à ces réalités qu'est né le KM, c'est-à-dire la « gestion des connaissances » ou « la gestion de l'ensemble des méthodes et techniques utilisées pour assurer à la fois la continuité et le renouvellement des savoir-faire de l'entreprise ». Dans la littérature, les auteurs distinguent la « capitalisation des connaissances » du « management des connaissances ». La première activité consiste à construire et faire vivre une mémoire d'entreprise. Alors que le management des connaissances consiste à exploiter celles-ci comme une ressource de l'entreprise3.
La gestion des connaissances ajoute une plus-value indéniable aux services professionnels en permettant de répondre plus rapidement et complètement aux questions des clients tout en facilitant la pratique du droit. L'objectif final de la gestion des connaissances demeure de transformer le savoir collectif en valeur commerciale.
La technologie à elle seule ne peut suffire à l'exploitation optimale du savoir, la véritable intelligence n'étant pas artificielle4. La mise en place d'une philosophie fondée sur la réalisation du potentiel qu'offre une meilleure gestion des connaissances devient primordiale.
Le gestionnaire du savoir de toute entreprise doit convaincre ses collègues de l'opportunité d'organiser ou d'améliorer l'infrastructure de soutien nécessaire. Mais la mentalité de certains avocats face à l'utilisation de la technologie n'a pas beaucoup évolué au cours des dernières années. La conscientisation sera ralentie aussi par des obstacles qui relèvent de la nature même du travail juridique, de la culture des cabinets d'avocats ainsi que des insécurités collectives et individuelles. En effet, le travail d'avocat est principalement individuel et intuitif. La culture des cabinets fomente d'ailleurs le caractère individualiste de la pratique, en confinant trop souvent les membres à certains domaines de pratique. Or, le KM cherche justement à remettre en question les acquis afin de les améliorer et d'ajouter à leur valeur. La rencontre des expériences et approches diverses assure le renouvellement et l'optimisation des ressources intellectuelles d'un cabinet.
Dans certains cas, l'idée même du changement éveille des insécurités collectives qui, bien que difficilement évaluables, n'en existent pas moins. Enfin, parmi les insécurités individuelles il y a la conviction que l'expertise détenue par chacun est un capital, un pouvoir qu'il serait absurde et dangereux de partager avec ses collègues, ainsi que la peur du jugement et de la critique de ces derniers.
Pour que le KM devienne une priorité du cabinet, on doit lui accorder les ressources humaines et financières nécessaires à la réalisation des objectifs auxquels il aspire. L'avocat appelé à superviser les initiatives de KM devra avoir une « Deep experience in some aspect of knowledge management, including its creation, dissemination, or application; familiarity with knowledge-oriented organizations and technologies (libraries, groupware, and so forth); display of a high level of 'knowledgeability' directly related to one's professional stature; comfort (and ideally personal experience) with the primary operational processes of the business »5. Le travail de conscientisation doit se faire avec doigté, le partage du savoir étant un sujet sensible.
De plus, le KM doit recevoir l'appui des associés dirigeants et la collaboration des assistants et autres professionnels du cabinet, tels les bibliothécaires et les membres du service des technologies de l'information. Il exige une implication régulière et des ressources spécifiques et adaptées, comme la création d'un comité de travail particulier se réunissant périodiquement. Le KM doit être pris en considération aux moments-clé de l'administration du cabinet, tels le recrutement de nouveaux avocats et employés, l'évaluation de ces derniers et l'achat des équipements technologiques. Pour prospérer et porter fruit, la gestion des connaissances doit devenir l'affaire de tous et faire partie intégrante de la gestion globale du cabinet.
Les cabinets disposent déjà de plusieurs outils nécessaires à une saine gestion des connaissances. Certains projets sont déjà en marche, bien qu'on ne les conçoive peut-être pas comme des outils de gestion des connaissances. On pense ici aux banques de précédents et aux bulletins de nouvelles.
Les outils aidant à la gestion des connaissances visent trois objectifs: la création de répertoires de documents, d'informations et la systématisation des procédés, l'amélioration de l'accessibilité du savoir, et enfin, la conscientisation quant à la valeur économique du savoir et à la pertinence de sa gestion et de sa diffusion. Parfois, le même projet peut répondre à plus d'un objectif et la technologie n'est pas toujours nécessaire ou recommandée.
Il faudra d'abord procéder à une évaluation de la situation en regard des besoins du cabinet. Cet audit des infrastructures aidera à clarifier les priorités et les besoins relatifs aux savoirs à conserver, une réflexion propre à chaque cabinet. Cette évaluation initiale peut prendre la forme d'interviews auprès des collègues, afin de préparer une « cartographie » des connaissances détenues en commun dans une organisation. On pourra diffuser un organigramme du savoir à tous les membres du cabinet.
On utilisera ensuite les infrastructures techniques et organisationnelles déjà disponibles. Les responsables seront d'autant plus convaincants auprès de leurs pairs qu'ils tenteront avant tout de mettre à profit l'infrastructure existante. À titre d'exemple, les systèmes de messagerie vocale sont peu à peu devenus un outil économique et pratique de partage des connaissances. Quant aux banques de données, l'emphase devrait porter sur l'actualisation efficace et rapide des connaissances qui y sont emmagasinées afin qu'elles demeurent pertinentes.
Le rôle du gestionnaire des connaissances est non seulement de mettre en place des outils de gestion, il doit aussi créer un besoin chez les utilisateurs et s'assurer de leur satisfaction et collaboration, en publiant par exemple, électroniquement ou sur support papier, les résultats sommaires de toute recherche ou opinion entreprise dans le cabinet. Il pourra éventuellement organiser des séances d'informations formelles au cours desquelles les membres plus expérimentés d'un cabinet enseigneront aux plus jeunes non seulement les trucs du métier, mais également la culture du cabinet, son histoire et ses objectifs. Ce sont là des initiatives propices à la création d'une culture conductrice au partage des connaissances et à la transmission du savoir tacite (pensée, expérience, intuition).
L'Intranet offre un important potentiel en matière de gestion des connaissances. Mais même sans Intranet, les cabinets d'avocats disposent actuellement de la technologie permettant de favoriser les échanges et d'assurer une consolidation du savoir collectif sur un sujet donné. Enfin, des comptes-rendus périodiques seront nécessaires si l'on veut encourager la participation de tous. L'évaluation du succès d'un projet KM se fera selon certains critères, comme « (...) the growth in the volume of knowledge content and usage; the likelihood that the project is an organizational initiative, not an individual project; the comfort throughout the organization with the concepts of 'knowledge' and 'knowledge management'; and some evidence of financial return, either for the knowledge management activity itself or for the larger organization (...) »6.
Le « plein-savoir » ne peut être atteint dans un cabinet. Le KM permet toutefois de tendre vers une capitalisation, un meilleur partage ainsi qu'une exploitation des connaissances au sein de l'entreprise juridique. Et les solutions qui découlent d'un système performant de gestion des connaissances sont souvent « plus intelligentes », en ce qu'elles permettent une adaptation plus rapide à la demande.
Bien que l'équation entre les ressources allouées à la gestion des connaissances et les profits d'un cabinet soit difficile à faire, les experts s'entendent pour dire que l'impact d'une mauvaise gestion des connaissances se mesure surtout par la négative: l'ignorance s'évalue encore plus difficilement...
L'optimisation de l'exploitation de l'intelligence collective d'un cabinet ne peut être atteinte sans la participation de tous ses membres. Et le contact humain demeure une partie intégrante de tout effort en la matière. En somme, le défi est de passer de l'ère de l'information à l'âge de la connaissance...
1 Voir Davenport, TH., et Prusak, L, Working Knowledge: How Organizations Manage what they Know, Boston, Harvard Business School Press, 1998 et Nonaka, I., et Hirotaka, T., The Knowledge Creating Company, New York: Ox University Press, 1995.
2 Davenport et Prusak, ibid., p 119.
3 « Présentation de la mission vie », Office National d'Études et de Recherches Aérospatiales (Onera), <http://www.onera.fr/vie/gestion_connaissances.htm>.
4 « Mr. Knowledge », The Economist, 343: 8019, 31 mai 1997. 63.
5 Davenport et Prusak., op cit., note 1, p 117.
6 Davenport et Prusak, op.cit., note 1, p. 151.
