Une réforme administrative d'envergure bat actuellement son plein au sein du Barreau du Québec. Il s'agit d'un « projet majeur », déclare d'emblée le directeur général, Me Jacques Houle. Cela fait au moins 20 ans, dit-il, que l'institution n'a pas remis en question l'ensemble de ses façons de faire sur le plan interne.
Nommée projet Qualité, la réforme est supervisée par un Comité spécial que préside Me Houle, tandis que, sur le terrain, le mandat de mener à terme la réalisation de l'entreprise a été confié à M. Christian Lavoie. Ce dernier agit à titre de conseiller du directeur général dans ce dossier. Depuis quelques mois, M. Lavoie occupe au Barreau les nouvelles fonctions de directeur principal, Services administratifs*.
Le directeur général du Barreau du Québec, Me Jacques Houle |
Trois services sur la ligne de front
Le but du projet Qualité, explique Me Houle, vise à s'assurer que l'organisation fait « la bonne chose dans les délais les plus courts, aux coûts les moins élevés possible ».
Trois secteurs ont été prioritairement identifiés pour être passés au peigne fin. Ce sont le Bureau du syndic, le Service de l'inspection professionnelle, et les Greffes. La raison de ce choix est fort simple, de dire Me Houle, ces directions jouent un rôle clé dans la réalisation de la mission du Barreau : veiller à la protection du public.
Amorcé ce printemps, ce volet initial de la réforme touche environ 70 des 145 employés du Barreau du Québec. Le chantier va se poursuivre avec ce trio jusqu'à la fin de l'année financière, soit jusqu'au 31 mars 2006. Puis, l'opération va être répétée avec trois ou quatre autres services. Et, ensuite, l'expérience sera renouvelée.
À chaque service son processus
Chaque processus qui a cours au sein des trois services mentionnés est actuellement étudié à la loupe. Tous les processus d'enquête, les processus disciplinaires, ou ceux liés, par exemple, à une plainte, sont passés en revue. Et, pour chaque processus identifié, un groupe de travail composé de quatre à six personnes est formé.
Depuis ce printemps, différents groupes de révision des processus d'affaires (GRP) ont ainsi été mis sur pied. Ces comités, qui se réunissent sur une base régulière, s'affairent à donner vie à la réforme, chacun dans sa sphère respective.
Au cours de leurs rencontres, les membres examinent de A à Z toutes les procédures de travail en rapport avec le processus qu'ils parrainent. Non seulement doivent-ils faire preuve de rigueur dans cette tâche, mais ils sont tenus de se conformer à une méthodologie stricte.
La première étape consiste pour eux à documenter dans le détail le processus en question. Pour ce faire, ils ont recours à ce qu'on appelle, dans le jargon, des « diagrammes de flux d'information ». Il s'agit, en fait, de suivre à la trace le parcours d'une information.
Une fois cette étape accomplie, il faut vérifier la validité des renseignements recueillis. Puis s'ouvre une nouvelle phase, celle de la remise en question et de l'identification des points à améliorer. Est-ce vraiment le formulaire le plus approprié? doivent se demander les membres du GRP. Ne devrait-on pas plutôt le modifier, à tout le moins le simplifier? Y a-t-il moyen de réduire le temps accordé à cette tâche? N'y aurait-il pas lieu de faire un modèle standard avec cette lettre? Etc.
Enfin vient le moment où il faut mettre en application les solutions trouvées pour améliorer le système. « C'est tout un travail! » commente Jacques Houle.
Expliquer le changement
Dans ce projet, affirme-t-il, l'engagement du personnel et de la haute direction s'avère crucial. Le succès de l'entreprise, expose-t-il, repose sur l'acceptation de la réforme par l'ensemble des employés puisque c'est par eux, par leur groupe de travail, que se mettront en place les innovations.
Le facteur humain est donc ici un élément fondamental à considérer. L'impact de la réforme sur les employés a en effet toute son importance si l'on veut que les améliorations préconisées aient la possibilité de s'implanter.
Quand on touche aux façons de faire, note à ce propos Me Houle, on touche aux mœurs et aux habitudes de travail déjà ancrées. Dans ce contexte, fait-il valoir, « il y a toujours un peu de résistance au changement parce qu'on pense toujours que l'on fait [les choses] de la bonne façon ». Se remettre en question, admet-il, ce n'est pas une mince tâche. C'est pourquoi il est important de convaincre les employés que ces nouveautés vont véritablement accroître la qualité de leur travail et qu'elles vont contribuer à offrir un meilleur service à la population.
Le prochain plan triennal
S'il représente pour les prochains mois le principal défi sur le plan administratif, le projet Qualité n'en a plus pour très longtemps à trôner seul en haut du palmarès du Barreau. Déjà se profile à l'horizon une nouvelle tâche qui s'annonce, elle aussi, d'importance : la révision du plan stratégique de l'Ordre.
D'ici quelques mois, il faudra dresser un bilan des objectifs atteints dans le cadre du plan stratégique 2002-2005 et voir quelles actions additionnelles doivent être inscrites au menu du plan 2005-2008. C'est là le second grand défi en perspective, souligne Me Houle.
L'ère de la numérisation
Entre-temps, d'autres projets déjà sur les rails vont se poursuivre, notamment celui de la gestion électronique des documents du Barreau, une entreprise pilotée par le Service de la gestion de l'information, service dirigé par Mme Thérèse Perreault. Le projet vise à numériser une partie des documents de l'Ordre afin qu'ils puissent être utilisés par la suite sous ce format.
C'est un « dossier chaud », note Jacques Houle. Le Barreau du Québec y a investi des sommes considérables. Mais cela en vaut le coup, assure-t-il, puisque les résultats vont offrir d'intéressantes possibilités. Ainsi, au lieu d'aller chercher le document dans le classeur, de l'examiner, puis de le reclasser, il sera bientôt possible d'avoir un accès immédiat à tout le dossier sur écran, ce qui va permettre à plusieurs personnes de le consulter en même temps.
Jusqu'à présent, le Barreau s'est surtout attaqué à la conversion électronique des dossiers des membres et à la numérisation des plaintes entendues par le Comité de discipline. On a commencé par là, explique Me Houle, mais on souhaite qu'un jour, tous les dossiers de l'organisation puissent être à portée de clavier.
De Warwick au Machrek, en passant par le Maghreb
Jacques Houle entame sa deuxième année comme directeur général du Barreau du Québec. L'avocat, qui cumule une vingtaine d'années d'expérience dans cette organisation, a eu l'occasion de connaître beaucoup de monde. Pourtant, peu de gens ont encore aujourd'hui une idée précise de son parcours.
Il est né à Saint-Albert-de-Warwick, petit village de la région des Bois-Francs situé à une dizaine de kilomètres de Victoriaville.
Un cours classique de huit ans au Séminaire de Nicolet, ça ne s'oublie pas. C'est là la formation que reçoit le jeune Houle dans les années 60. Par la suite, le Warwickois entreprend des études à la Faculté de droit à l'Université de Sherbrooke.
Dans la foulée de l'obtention de son baccalauréat, il devient membre du Barreau du Québec, en 1973. Les premières années de sa carrière se passent à exercer sa profession en pratique privée, à Victoriaville.
À la suite à cette expérience, il choisit de retourner aux études, plus précisément à la Faculté d'administration de l'Université de Sherbrooke; 28 mois plus tard, il en ressort avec une maîtrise en administration des affaires (MBA).
Cette année-là, en 1976, le finissant en administration emprunte 5 000 $. Fort de ce magot, il part, à 28 ans, faire le tour du monde pendant un an. « À cette époque, raconte-t-il, j'étais célibataire. J'étais complètement libre. C'était le moment approprié de le faire. Après, c'est le mariage, la maison, les enfants et le travail. »
Jacques Houle visite alors 23 pays, dont le Maroc, l'Égypte, la Turquie, la Grèce, la Tchécoslovaquie d'alors, et ce qui fut l'Allemagne de l'Est. « Cela a été une année extraordinaire dans ma vie, confie-t-il. Cela ouvre énormément d'horizons. »
Entrepreneur de pompes funèbres
De retour au pays, après avoir cherché un emploi pendant quatre à six mois, le jeune homme est finalement recruté par la firme Raymond, Chabot, Martin, Paré en tant que conseiller en gestion de redressement d'entreprises. Il vaque à ce boulot pendant les cinq années suivantes. Mais une conjoncture économique particulièrement difficile vient chambouler sa vie ainsi que celle de plusieurs autres…
Les années 1981-1982 voient en effet grimper les taux d'intérêt à des niveaux spectaculaires. On enregistre des pics de 18 %, voire de 20 %. Pertes d'emplois et faillites d'entreprises font régulièrement les manchettes, et le secteur dans lequel il œuvre s'en trouve également affecté. Désormais, dans son travail, le gestionnaire ne s'occupe plus que de liquidations d'entreprises.
L'expérience est difficile à vivre tant sur le plan humain que sur le plan professionnel. Il n'est pas fait, songe-t-il, pour être « entrepreneur de pompes funèbres d'entreprises ». À d'autres que lui, ce genre de boulot. Aussi se cherche-t-il un emploi plus positif.
L'arrivée au Barreau
C'est dans ce contexte qu'il atterrit au Barreau du Québec en 1982 à titre d'adjoint au directeur général. Deux ans plus tard, à la faveur d'une réorganisation au sein de l'Ordre, il est nommé à une nouvelle fonction qu'on vient juste de créer. Sa double formation en administration et en droit l'impose comme candidat naturel. C'est ainsi qu'en l'espace de 24 mois, il passe d'adjoint au directeur général à directeur général adjoint. Ce qui n'est pas la même chose!
À partir de ce moment, quatre services administratifs relèvent de lui. Du coup, il devient également secrétaire de l'Ordre. La carrière de Jacques Houle va désormais évoluer à l'intérieur de ce cadre, et ce, pour les 20 années qui vont suivre.
… puis à la tête du Barreau
Un nouveau tournant d'importance s'amorce pour lui en mars 2004, à la suite du départ du directeur général Pierre Gauthier. Me Houle est alors nommé directeur général du Barreau par intérim. On le pressent, dans l'entrefaite, pour occuper cet emploi en permanence et on l'invite à y réfléchir.
« Au début, se souvient-il, j'hésitais beaucoup. Et puis, après avoir essayé la fonction, après avoir vu ce que cela comprenait, je me suis dit : ‘‘Oui, cela m'intéresse beaucoup. Je veux relever ce défi-là. Je veux imprimer ma marque.'' »
Six mois après le début de son intérim, Jacques Houle accepte de faire le saut pour de bon. À la fin d'août 2004, le Barreau du Québec le confirme comme directeur général permanent de l'institution.
L'homme qui, pendant des années, a occupé le bureau tout à côté de celui du directeur général arrive à la tête de l'organisation, fort de deux décennies d'expérience. Sa connaissance approfondie des dossiers, ses multiples contacts avec les gens du milieu, son long apprentissage de la structure et de la culture de l'institution, avec ses points forts et ses points faibles, facilitent grandement son entrée en fonction.
La loi de la gravité inversée
« Tout arrive en haut à un moment donné », déclare Me Houle, qui a ramassé cette image dans le but de donner un aperçu de ce en quoi consiste son travail. « Le directeur général, dit-il de façon plus prosaïque, est celui qui doit donner suite aux décisions du Comité administratif et du Conseil général. C'est lui qui fait avancer tous les dossiers vers les objectifs qui ont été fixés. » Et des décisions, fait-il remarquer, il s'en prend à chaque réunion.
Le directeur général, ce premier des employés, a comme principales tâches de superviser les travaux des directeurs de service, de voir au suivi budgétaire de l'organisme et de conseiller la bâtonnière et Vice-président dans l'élaboration des prises de décision. Il est de toutes les réunions du Comité administratif et du Conseil général et participe, de plus, à un grand nombre de conseils d'administration — Corporation de services du Barreau, Éducaloi, Fondation du Barreau, Comité de retraite des employés, etc. Enfin, il agit à titre de personne-ressource au sein du Comité des finances et préside le Comité sur l'évaluation des tâches.
Une journée dans la vie d'un directeur
Brosser un tableau d'une journée typique dans la vie du directeur général du Barreau constitue un exercice problématique. « C'est très difficile, reconnaît le principal intéressé. C'est tellement varié. » À défaut de pouvoir rendre compte d'un rituel qui serait immuable, on peut à tout le moins tenter d'esquisser certains contours.
La journée commence généralement par une rencontre avec la bâtonnière du Québec, Madeleine Lemieux. « Le matin, dévoile Me Houle, on regarde les principaux dossiers qui ont évolué la veille et ce qui va se passer durant la journée. Par la suite, j'ai très souvent des réunions avec des directeurs de service pour savoir où ils en sont rendus avec leurs dossiers. »
Une à deux fois par jour, Jacques Houle rencontre l'un ou l'autre des directeurs de service pour faire le point avec eux. Il est en contact étroit, par exemple, avec le directeur des Finances, s'entretenant avec lui de façon régulière.
« J'ai, poursuit-il, énormément d'appels, évidemment. Puis, il faut donner suite aux décisions du Conseil général et du Comité administratif. » Et il lui faut aussi passer à travers le courrier.
Par ailleurs, au cours de la journée surgissent bien souvent des « feux à éteindre » qui exigent la mise en branle d'actions immédiates. Dans ces moments-là, il faut savoir agir sur-le-champ. « Le poids de la décision, laisse-t-il tomber à cet égard, ce n'est pas toujours facile… »
Il faut aussi prendre le temps de préparer le matériel en vue des réunions de comités. Il y a les différents points à inscrire à l'ordre du jour, les dossiers à constituer, etc. Organiser la tenue de ces rencontres est une chose, mais, en plus, il faut savoir adéquatement sensibiliser les décideurs aux enjeux du moment.
Un poste scindé
Aujourd'hui, l'emploi que Jacques Houle a occupé pendant 20 ans au Barreau n'existe plus, et il en donne la raison : « Je me suis rendu compte, dans les dernières années pendant lesquelles j'occupais les fonctions de directeur général adjoint, que la tâche était très lourde. Comme secrétaire de l'Ordre, il y a de plus en plus de réunions, de décisions, de suivis. » Parallèlement à cela, les dossiers des quatre directeurs de service qu'il devait superviser étaient devenus, au fil des ans, de plus en plus complexes.
C'est pourquoi, à la suite de sa nomination, Me Houle a recommandé au Comité administratif de scinder le poste, ce qui fut approuvé. L'organigramme du Barreau s'est donc enrichi, depuis juin, d'un nouveau titre : celui de directeur principal, Services administratifs.
La personne qui a été nommée à cette fonction est bien connue des employés de l'organisation puisqu'elle occupait déjà la fonction de directeur du Service des technologies de l'information. La nomination de Christian Lavoie « a été très bien reçue à l'interne, confie Me Houle. C'est un homme exceptionnel ». Le nouveau directeur principal est responsable de la supervision des services des Finances, de la Gestion de l'information et des Technologies de l'information.
Par ailleurs, la création d'un nouveau poste de secrétaire de l'Ordre a d'ores et déjà été approuvée, poste qui toutefois demeure à combler.
Un défi emballant
Après un peu plus d'un an passé à la direction générale du Barreau, il est facile pour Jacques Houle de tracer un premier bilan et d'évaluer d'une manière rétrospective le bien-fondé de la décision qu'il a prise d'accepter ce poste. « Ça correspond franchement à mes attentes, dit-il. Je considère que c'est un défi extraordinaire que d'avoir, à cette étape-ci de ma carrière, cette chance de servir le public et nos membres. Je suis heureux dans cette fonction même si les responsabilités sont lourdes. Mais ça, c'est normal, tout à fait normal. Si c'était à recommencer, je le referais avec enthousiasme. »
