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Savoir mettre en valeur notre profession

Francis Gervais

Je vous rappelle que dans mes premiers écrits à titre de bâtonnier je vous signalais mon inquiétude quant à l'image de l'avocat et du Barreau, ainsi que mon objectif d'entreprendre des démarches pour améliorer le tout. Vous me permettrez de vous faire rapport.

En 1994, le Barreau du Québec instituait une démarche d'adaptation de la profession d'avocat aux changements et à l'anticipation de nouvelles tendances de la profession avec le Rapport sur l'avenir de la profession adopté en 1996 et, dans la solution qu'il préconisait, le Scénario Singapour.

On retrouvait dans cette recommandation la reconnaissance de la notion d'entrepreneurship qui se colle de plus en plus à la nouvelle réalité des services juridiques dont les principes ont été incorporés dans le Code civil du Québec. Souvenons-nous qu'avant 1994, il aurait été indécent de croire qu'un avocat puisse « nantir commercialement » ses actifs ou donner en garantie ses « recevables » composés d'honoraires professionnels; il n'était certainement pas question de la vente en bloc d'une pratique de droit. La pratique du droit était une profession libérale et non un commerce.

Ces notions ont changé et les services juridiques sont maintenant reconnus comme étant des entreprises au sens du Code civil du Québec et font de plus en plus l'objet de traités internationaux.

Un des diktats du Scénario Singapour est de nous rappeler que l'un des impératifs de notre profession est de sans cesse tenter de recruter de nouveaux clients et donc d'avoir une connaissance pointue de leurs besoins et du marché des services professionnels, car ceux d'entre nous qui auront du succès seront ceux qui feront preuve d'innovation et de leadership: si nous voulons réussir dans la pratique du droit des prochaines années, il nous faut donner une valeur ajoutée aux services juridiques que nous rendons; il nous faut, de plus en plus, fournir des services de conseiller plutôt que ceux de simples exécutants d'actes légaux.

Une fois cette orientation décidée, il nous faut maintenant publiciser nos services et nous mettre en valeur et donc nous munir d'un plan de mise en valeur (un plan de marketing): « Chaque avocat a besoin d'un plan de mise en valeur. »1

À quoi sert la mise en valeur ou le marketing des services que nous dispensons?

« Les gens d'affaires le savent bien, les clients, c'est important: pas de clients, pas d'entreprise. La satisfaction des clients actuels, la recherche de nouveaux clients, l'adaptation des produits et services aux besoins changeants des marchés, l'innovation, les réactions à la concurrence croissante ou l'établissement de réseaux sont autant de sujets qui justifient le rôle essentiel du marketing. Le marketing est une fonction stratégique de l'entreprise, peu importe sa taille...

« Un marketing efficace exige la planification des activités. Il faut d'abord analyser l'environnement, puis fixer des objectifs, choisir des marchés cibles et enfin déterminer des stratégies. Il faut également mettre ces dernières en œuvre et en contrôler l'exécution et les résultats. »2

Une fois accepté le principe que les services juridiques que nous rendons doivent être analysés comme une entreprise et que l'on doit les mettre en valeur, il nous faut maintenant consigner le tout dans un plan: pourquoi un plan de marketing? Et tout d'abord, qu'est-ce que c'est?

Le plan de marketing est un document écrit ­ qui n'a pas à être long ni compliqué ­ et qui inclut quatre éléments: l'analyse de la situation de l'entreprise (l'environnement interne et l'environnement externe), l'orientation de l'entreprise (la mission et les objectifs), la création de stratégies (les stratégies fondamentales de marketing et de mix de marketing) et, enfin, l'exécution (la structure organisationnelle, la mise en oeuvre et le contrôle du plan).3

Il n'y a pas de recette magique pour la rédaction d'un plan de marketing ou bien encore pour établir une stratégie de marketing. Nous devons toutefois être éveillés au fait qu'au début de ce nouveau millénaire, la pratique du droit exige maintenant que nous n'avancions pas à l'aveuglette mais que nous procédions d'une façon stratégique et ordonnée; même si on en vient à la conclusion qu'individuellement, il n'est pas nécessaire de procéder à la rédaction d'un plan d'affaires, ce qui serait à mon sens une mauvaise décision, la simple réflexion engendrée par les présents propos pourrait au moins compenser en partie l'absence d'un plan formel.

On est en droit de se demander comment le Barreau du Québec soutiendra ses membres dans cette démarche de mise en valeur. C'est ici que je fais le lien avec les premières phrases du présent propos. Le Barreau du Québec doit, comme organisme, jouer un rôle actif. Le Rapport sur l'avenir de la profession rappelait que l'adaptation de la profession doit aussi permettre d'en valoriser l'image au sein de la société, du système judiciaire en général et de l'avocat en particulier et que le rôle du Barreau à cet égard était très important. Le rapport signalait que le Barreau devra exercer un leadership basé sur le partenariat qui responsabilise l'ensemble des avocats, des différents comités du Barreau ainsi que des barreaux de section tout en étant l'initiateur du changement.

Pour ce faire, le Rapport sur l'avenir de la profession préconisait la réalisation d'un solide plan de communication à l'interne de manière à ce que tous ceux qui participent directement ou indirectement à la vie politique et administrative du Barreau soient sensibilisés à cette nouvelle façon de voir les services juridiques. Chacun doit être conscient de la nouvelle orientation culturelle et aborder son travail et son mandat à travers la lorgnette de cette nouvelle culture.

À ce plan de communication interne doit se greffer, bien sûr, un plan de communication pour l'ensemble de la profession.

Or, dès le début de l'année, nous nous sommes appliqués à donner suite à ces recommandations. Chacun des directeurs de service et des organismes satellites du Barreau a reçu la même commande. Nous devons faire un examen de nos activités et préparer un plan d'affaires pour chacune de ces activités; ces plans d'affaires se regrouperont dans un plan de communication et de mise en valeur du Barreau du Québec.

De plus, nous avons, suite à des appels d'offres, retenu les services de professionnels qui nous accompagneront dans notre démarche pour l'adoption d'un plan de mise en valeur de la profession. Ces professionnels ont effectué des travaux préliminaires qui ont par la suite fait l'objet de rencontres avec différents groupes de discussion choisis parmi les membres de la profession.

Nous espérons pouvoir, dans les semaines qui suivent, déposer le rapport final qui nous permettra par la suite d'orienter nos communications et notre mise en valeur du Barreau et de la profession en général pour les prochaines années.

La valorisation de la profession et de chacun de ses membres est un élément important de la réussite de nos membres en ce nouveau millénaire et nous n'avons pas lésiné sur les moyens pour vous supporter.

Il nous faut mettre en valeur les services rendus par nos membres car ils sont de qualité et avant-gardistes dans l'évolution de la société d'aujourd'hui et plus particulièrement dans le cadre des services juridiques que nous rendons à la population.

Soyons-en fiers et disons-le haut et fort!

Le bâtonnier du Québec,
Francis Gervais
batonnier@barreau.qc.ca

Tom Carter, « The Marketing Market Place», The National, juin-juillet 2001, page 25.

Pierre Filiatrault, « Comment faire un plan de marketing stratégique », Éditions Transcontinental, page 17.

Op. cit. page 37.